PMC定義及由來(lái)

PMC的英文原意為項目管理承包/項目管理咨詢(xún)，在工程建設領(lǐng)域，PMC通常是指承擔工程項目管理承包/咨詢(xún)業(yè)務(wù)的項目管理公司，或是指業(yè)主對工程項目建設采取了項目管理承包/咨詢(xún)的模式。

PMC作為一種工程項目建設組織管理模式，國際上最早出現于20世紀70年代中后期的中東地區，到20世紀90年代初，美國柏克德公司（BECHTEL）擔任“科威特戰后油田及煉油恢復項目”（簡(jiǎn)稱(chēng)“戰后修復工程”）的PMC承包商，這項巨型的國家戰后修復工程的完成，則是PMC作為一種工程項目管理模式成型的標志。此后，隨著(zhù)PMC模式在世界各地工程建設中運用的增多，逐漸發(fā)展成為國際通行的工程建設項目管理模式之一。

21世紀伊始，中國工程建設領(lǐng)域開(kāi)始出現PMC模式。其早期標志主要有：

2000年8月，投資約40億美元的南海石化項目發(fā)出PMC招標書(shū)。該項目業(yè)主（中國海洋石油公司和殼牌公司組建的合資公司）決定采用國際通行的PMC項目管理模式，由PMC承包商代表業(yè)主對工程建設全過(guò)程進(jìn)行管理。這是中國首個(gè)采用PMC模式的工程項目。

2003年3月，原建設部印發(fā)的《關(guān)于培育發(fā)展工程總承包和工程項目管理企業(yè)的指導意見(jiàn)》（建市[2003]30號）提出：“工程總承包和工程項目管理是國際通行的工程建設項目組織實(shí)施方式。積極推行工程總承包和工程項目管理……”這是我國首個(gè)給出“PMC”概念的部門(mén)規章。

2004年1月，化學(xué)工業(yè)出版社出版《創(chuàng )建國際型項目管理公司和工程公司實(shí)用指南》，這是國內最早對PMC及項目管理公司進(jìn)行完整描述的一本專(zhuān)著(zhù)。

近20年來(lái)，PMC模式被中海油、中石化、中石油、中國神華、中國中化等大型集團投資建設的一批大、中型項目所采用，取得了良好的工程建設效果，從而使PMC模式在我國工程建設領(lǐng)域得到了一定程度推廣。

PMC是一種科學(xué)、先進(jìn)的現代工程建設項目管理模式

一、PMC模式內涵

PMC模式是國際通行的現代工程建設項目管理模式，旨在規范、提升業(yè)主（建設單位）方的專(zhuān)業(yè)化工程項目管理水平。

PMC模式是業(yè)主聘用專(zhuān)業(yè)化項目管理公司作為項目管理承包商代表業(yè)主或協(xié)助業(yè)主組織開(kāi)展項目的工程建設活動(dòng)，實(shí)施專(zhuān)業(yè)化、科學(xué)化的項目管理，以有效實(shí)現工程項目的各項建設目標。

業(yè)主則以項目投資主體的身份，從建設目標、資金籌措、政府協(xié)調等整體上監督和控制整個(gè)項目，而不具體管理業(yè)主本身并非專(zhuān)長(cháng)的一些項目管理內容。

必要時(shí)，業(yè)主委托監理機構在PMC管理下對工程現場(chǎng)施工進(jìn)行監理。

IPMT（Integrated Project Management Team）是PMC的演變形式，中文意為“聯(lián)合項目管理組”，又稱(chēng)“一體化項目管理團隊”，是指項目管理公司派出一批項目管理專(zhuān)業(yè)人員與業(yè)主的工程建設管理人員組成一體化項目管理團隊（IPMT），IPMT代表業(yè)主對項目建設全過(guò)程實(shí)施管理（圖1）。

▲圖1 PMC/IPMT模式運行結構圖

采用IPMT方式，一般是因為業(yè)主擁有一定的工程管理力量，但專(zhuān)業(yè)不全或不配套、項目管理體系不健全，業(yè)主通過(guò)引入項目管理公司，完善其項目管理體系，并對其有欠缺的專(zhuān)業(yè)管理進(jìn)行“填平補齊”。

二、PMC優(yōu)勢

一是利用項目管理公司系統化的專(zhuān)業(yè)項目管理資源，包括項目管理體系、管理技術(shù)、工程經(jīng)驗和配套齊全的專(zhuān)業(yè)人員，對工程建設過(guò)程實(shí)施專(zhuān)業(yè)化管理，降低業(yè)主可能因其自身經(jīng)驗、管理人員的缺乏給項目造成的各類(lèi)風(fēng)險。

二是PMC團隊作為業(yè)主的代表和延伸，始終保持與業(yè)主完全一致的價(jià)值取向，同時(shí)又擁有系統完整的工程項目管理體系和豐富的工程建設管理經(jīng)驗，能夠對項目中的各類(lèi)承包商實(shí)施從招議標資格預審開(kāi)始的全面有效的協(xié)調與監督管理。

三是提高項目執行過(guò)程中發(fā)現問(wèn)題、解決問(wèn)題的綜合能力，從根本上提高建設效率和效益，保證預期建設目標的順利實(shí)現。

四是PMC團隊在項目管理的整體性、一致性、管理協(xié)調的有效性，是業(yè)主臨時(shí)組建的建設管理班子所無(wú)法比擬的。

五是PMC與業(yè)主代表之間通過(guò)建立科學(xué)、嚴密、順暢的溝通協(xié)調機制，增強業(yè)主代表的決策效率，使專(zhuān)業(yè)管理和科學(xué)決策有機結合，顯著(zhù)提高工程建設水平。

六是使業(yè)主能夠集中精力進(jìn)行政府關(guān)系協(xié)調、建設資金籌措、生產(chǎn)運營(yíng)準備，包括生產(chǎn)人員招聘、培訓以及市場(chǎng)開(kāi)發(fā)等。

三、PMC工作內容項目啟動(dòng)，制定策略

明確項目目標，明確與業(yè)主之間的責任與授權，建立與業(yè)主的工作協(xié)調程序，保持PMC與業(yè)主項目目標的高度一致性；明確項目范圍，確立變更和索賠原則；開(kāi)展資源評價(jià)，包括設計院、EPC承包商及其分包商、技術(shù)、材料、人力資源、環(huán)境、資金等；制定具有針對性的項目管理方案，包括運用贏(yíng)得值原理進(jìn)行進(jìn)度和費用綜合評估及跟蹤糾偏等；主要風(fēng)險和環(huán)境因素的識別及應急預案；建立項目管理組織機構，明確管理職責和分工。

四、項目定義，制定計劃和程序

PMC主要通過(guò)建立文件化項目管理體系的方式，開(kāi)展項目定義，其工作至少應包括或涵蓋以下內容：制定和建立WBS，對項目進(jìn)行合理分解；建立項目基礎（包含工程基礎數據、工程統一規定、編碼系統、統一的信息系統等）；項目執行計劃；溝通協(xié)調程序；項目總體進(jìn)度控制計劃；文件管理規定；質(zhì)量管理計劃；HSE管理規定；工程款支付管理；變更、簽證管理；分包、采購計劃；分包商預審（包括供貨商）；承包合同和分包管理的策略細化；長(cháng)周期設備的識別，確定；物流及現場(chǎng)倉儲管理；施工管理計劃，包括前期準備；開(kāi)車(chē)管理計劃；竣工驗收計劃；工程評優(yōu)創(chuàng )獎?dòng)媱潯?/span>

五、項目執行與控制

一是分包采購：組織考察、資格預審；編制招標或議標文件；編制預算（包括控制價(jià)）；組織/參與招標、評標；組織合同簽訂。

二是承包商管控：技術(shù)一致性管理，實(shí)現工程的可施工性、可操作性、可維修性；項目狀態(tài)控制（包括設計管理、采購管理、施工管理、質(zhì)量管理、HSE管理、進(jìn)度控制、投資/費用控制、文件控制等）；變更控制；資金管理。

三是集成管理：信息流控制，包括文件、會(huì )議、報告等；范圍管理；界面管理（包括工作/工程/管理界面）；接口控制與協(xié)調（包括交接/交付等）。

四是協(xié)助業(yè)主適時(shí)獲得報批、報建、報驗等政府許可。

五是對監理和第三方質(zhì)檢機構進(jìn)行管理、監督和協(xié)調。

六是配合業(yè)主培訓。

七是配合業(yè)主工廠(chǎng)試運行。

八是竣工驗收。

六、項目關(guān)閉

其工作內容主要包括：項目完工報告；經(jīng)驗教訓總結（包括項目績(jì)效考核）；文件交付；評優(yōu)創(chuàng )獎、創(chuàng )國家或行業(yè)經(jīng)典工程。

專(zhuān)業(yè)化先進(jìn)項目管理技術(shù)

將先進(jìn)、科學(xué)的項目管理技術(shù)應用到工程項目建設管理實(shí)踐中，不斷提升業(yè)主（建設單位）方的工程項目管理水平，確保工程項目建設取得成功，推動(dòng)工程建設行業(yè)技術(shù)進(jìn)步，是PMC的應有之義。

北京創(chuàng )新瑞成工程項目管理有限公司（以下簡(jiǎn)稱(chēng)“北京創(chuàng )新瑞成公司”）項目管理團隊，歷經(jīng)20年的不懈努力，運用現代項目管理學(xué)的科學(xué)原理，結合工程項目建設階段組織與管理的客觀(guān)規律，進(jìn)行深度研究和精準對接，形成了一批具有較強實(shí)用價(jià)值的專(zhuān)業(yè)化先進(jìn)項目管理技術(shù)，并已成功運用于大、中、小型工程項目的建設管理實(shí)踐，既為業(yè)主取得項目成功提供了優(yōu)質(zhì)項目管理服務(wù)，也為推動(dòng)我國工程建設行業(yè)項目管理水平的整體提升作出了積極貢獻?，F結合北京創(chuàng )新瑞成公司實(shí)踐，簡(jiǎn)要介紹幾種重要的項目管理技術(shù)及其應用方法。

一、項目管理體系

構建項目管理體系是PMC在項目定義階段的主要工作，項目管理體系的核心內容是文件。科學(xué)、先進(jìn)、適用、完整的項目管理體系文件，是PMC（項目管理公司）專(zhuān)業(yè)化工程管理能力的綜合體現，是PMC團隊能夠高效運轉的基礎。項目管理體系及其文件具有以下幾個(gè)方面的特征：

一是文件化結構。項目管理體系文件分為項目管理方案或手冊、程序文件、作業(yè)文件三個(gè)層次，并通過(guò)適時(shí)制定專(zhuān)項計劃進(jìn)行補充和擴展（圖2）。

▲圖2 項目管理體系文件化結構示意圖

二是文件適用范圍。文件使用范圍包括PMC/IPMT團隊內部管控；業(yè)主與項目管理公司接口協(xié)調與管控；管控EPC、監理等各類(lèi)參建單位；與政府主管部門(mén)協(xié)調；覆蓋工程建設全過(guò)程（各階段、各專(zhuān)業(yè)）5類(lèi)。

三是文件發(fā)布。項目管理體系文件由PMC編制，經(jīng)業(yè)主批準后發(fā)布；涉及管控EPC、監理等參建單位的，應列入招/議標文件發(fā)布。

四是文件的價(jià)值。迅速整合業(yè)主項目管理團隊（PMC/IPMT）的工作，使其管理有序、科學(xué)合理、專(zhuān)業(yè)透明；符合法律、法規和政府監管要求，奠定工程建設有序推進(jìn)基礎；業(yè)主管理文件（對項目執行的具體要求）列入招/議標文件有利于承包商等投標人進(jìn)行準確報價(jià)、作出承諾和響應，縮短中標后合同談判時(shí)間，業(yè)主管理文件成為合同附件（有法律約束力），將顯著(zhù)減少合同糾紛。

二、矩陣式管理結構

矩陣式管理結構，是常見(jiàn)的組織結構形式之一。PMC/IPMT團隊即是業(yè)主方項目管理團隊，是工程建設的中樞指揮機構，其組織機構的設計至關(guān)重要。項目的組織結構形式一般有：職能型、項目型、矩陣型。

通過(guò)大量工程建設實(shí)踐驗證，矩陣式管理結構（矩陣型）是能夠迅速整合業(yè)主項目管理團隊（PMC/IPMT）的良好的項目組織結構形式（圖3）。矩陣式管理結構特征主要包括：一是項目部，主要解決“干什么”，負責執行并完成項目工作；二是職能/專(zhuān)業(yè)部門(mén)，主要解決“怎么干”，為項目部提供技術(shù)支持。

▲圖3 矩陣型組織結構原理示意圖

▲圖3 矩陣型組織結構原理示意圖

實(shí)踐中，運用矩陣式管理結構的原理，具體設計業(yè)主項目管理團隊（PMC/IPMT）的組織機構時(shí)，還應綜合考慮工程項目建設內容、規模、區域、建設周期等因素，進(jìn)行因地制宜設計。

業(yè)主項目管理團隊（PMC/IPMT）的組織結構設計，不僅涉及其團隊本身的機構設計與人員配置，還直接影響到工程標段劃分、招標采購和合同管理策略。

圖4、圖5是兩個(gè)不同規模工程項目項目管理矩陣實(shí)例。

▲圖4 2018年某投資30億元工程的項目管理矩陣

▲圖5 2015年某投資超100億元工程的項目管理矩陣

三、WBS

WBS原理：WBS（工作分解結構）是一種基礎性工程數據管理技術(shù)，是實(shí)施科學(xué)、量化的項目控制的一種手段。當項目工作范圍確定后，將項目自上而下進(jìn)行分解，得到一個(gè)樹(shù)型的層次結構，這個(gè)結構的最底層是眾多的工作項，每一個(gè)工作項都是一個(gè)可管理的最小單元，這樣就形成了工作分解結構。

工程項目WBS：將WBS原理轉化應用于工程建設項目，可根據管理強度需要，對工程工作進(jìn)行適當分解。準確的WBS，將使龐大復雜的工程項目變得清晰和可控（圖6）。

▲圖6 工程項目WBS示意圖

工程項目WBS分解層級：工程項目WBS分解主要是進(jìn)行設計、采購、施工WBS分解。通常，設計WBS分解至七級、采購WBS分解至六級、施工WBS分解至六級，可滿(mǎn)足工程管理要求（表1）。

表2–表4為北京創(chuàng )新瑞成公司工程項目WBS分解應用實(shí)例。

四、贏(yíng)得值定量評估分析法

贏(yíng)得值（Earned Value）定量評估分析法是一種全面衡量工程進(jìn)度和成本狀況的整體方法，其基本要素是用貨幣量代替工程量來(lái)測量工程的進(jìn)度，它不以投入資金的多少來(lái)反映工程的進(jìn)展，而是以資金已經(jīng)轉化為工程成果的量來(lái)衡量，是一種完整和有效的工程項目績(jì)效監控指標和方法（圖7）。

▲圖7 贏(yíng)得值定量評估原理示意圖

在工程實(shí)踐中，如何實(shí)現贏(yíng)得值定量評估原理對進(jìn)度和費用進(jìn)行雙向（二維）綜合控制，是長(cháng)期困擾工程界的一個(gè)管理難題。近年來(lái)，北京創(chuàng )新瑞成公司開(kāi)發(fā)出“付款進(jìn)度表”，以WBS分解為基礎，將項目進(jìn)度里程碑與工程付款節點(diǎn)有機關(guān)聯(lián)，將贏(yíng)得值定量評估原理成功運用于工程項目進(jìn)度和費用雙向（二維）綜合控制，破解了這個(gè)工程項目管理難題，使贏(yíng)得值定量評估分析法真正成為適用于工程項目進(jìn)度和費用雙向（二維）綜合控制的專(zhuān)業(yè)化工程項目管理技術(shù)（圖8）。

▲圖8 北京創(chuàng )新瑞成公司

運用贏(yíng)得值原理分析檢測項目實(shí)例

五、模塊化管理

模塊化管理是一種工程集約化管理技術(shù)，以“滿(mǎn)足運輸和吊裝前提下最大限度減少現場(chǎng)安裝工作量”為目標，進(jìn)行模塊化建設的策劃與實(shí)施過(guò)程控制。

模塊化管理有全面和局部之分。全面模塊化管理，如中石化集團倡導的“標準化設計、標準化采購、模塊化建設”，將模塊化的理念融入到工程設計、采購、施工全過(guò)程；局部模塊化管理，如在施工階段開(kāi)展深度預制，形成可管理的模塊拼裝或吊裝，在保證質(zhì)量、縮短工期、降低安全風(fēng)險等方面，均有良好效果。但模塊化建設也有限制和制約因素，應因地制宜采用。

圖9–圖10是北京創(chuàng )新瑞成公司以IPMT方式參與建設管理的內蒙中天合創(chuàng )特大型煤制烯烴項目（2013年～2016年）、福建古雷煉化一體化項目（2018年～2021年）模塊化建設掠影。

▲圖9 2015年5月，內蒙中天合創(chuàng )項目

凈化4臺甲醇洗滌塔模塊化吊裝成功

結語(yǔ)

目前，我國每年固定資產(chǎn)投資已達數十萬(wàn)億元，工程建設規模十分龐大。在工程建設過(guò)程中，業(yè)主（建設單位）始終處于工程建設組織協(xié)調的核心地位，因為沒(méi)有業(yè)主，也就沒(méi)有項目。但業(yè)主又是動(dòng)態(tài)的，工程建設期間是“業(yè)主”，工程建成后“業(yè)主”就不存在了。由于工程建設的一次性、專(zhuān)業(yè)性、復雜性，加上業(yè)主的臨時(shí)性，業(yè)主很難對工程參建單位（設計院、供貨商、施工單位、EPC總包商等）實(shí)施有效管控，工程建設風(fēng)險較大（超投資、工期拖延、質(zhì)量缺陷、安全事故、滋生腐敗等）。在工程建設行業(yè)大力推行PMC模式，全面規范、提升業(yè)主方工程建設管理水平，形成提升行業(yè)整體工程建設水平的體制機制，是適應新時(shí)代工程建設行業(yè)高質(zhì)量綠色發(fā)展的迫切需要。