當前，城投公司處在轉型發(fā)展的重要機遇期，如何突破業(yè)務(wù)發(fā)展瓶頸、創(chuàng )新業(yè)務(wù)盈利模式，選擇適合自身特點(diǎn)和資源特征的業(yè)務(wù)，同時(shí)能很好地駕馭多種業(yè)務(wù)的運作，已成為城投公司亟待解決的問(wèn)題。鑒于此，本文通過(guò)引入資源能力與市場(chǎng)價(jià)值匹配矩陣，為城投公司的業(yè)務(wù)選擇提供參考。

專(zhuān)業(yè)化、市場(chǎng)化、組合化是城投公司業(yè)務(wù)發(fā)展的必然趨勢。自2010年國務(wù)院《關(guān)于加強地方政府融資平臺公司管理有關(guān)問(wèn)題的通知》（國發(fā)[2010]19號）頒布以來(lái)，城投公司面臨業(yè)務(wù)轉型、培育自身造血機能的壓力。目前各大城投公司紛紛通過(guò)業(yè)務(wù)范圍拓展、業(yè)務(wù)類(lèi)型創(chuàng )新等形式，謀求自身的業(yè)務(wù)轉型發(fā)展，提升市場(chǎng)化盈利水平。專(zhuān)業(yè)經(jīng)營(yíng)下的多元業(yè)務(wù)組合已成為城投公司培育造血機能和增強抗風(fēng)險能力的重要途徑，需要更多的專(zhuān)業(yè)支持。

01.城投公司業(yè)務(wù)發(fā)展特征

首先，業(yè)務(wù)定位主要以特定城市為依托，具有明顯的地域特征。我國現有的城投公司都依托于具體的市/縣城市設立，主要服務(wù)于自身所依托的城市，一般不超越自己所依托城市的邊界而到其他城市開(kāi)展業(yè)務(wù)。

其次，業(yè)務(wù)類(lèi)型主要以開(kāi)發(fā)為主，逐步走向運營(yíng)。城投公司大多具有政府背景，主要以完成政府投資開(kāi)發(fā)、產(chǎn)業(yè)投資任務(wù)為己任，經(jīng)營(yíng)性資產(chǎn)占比較少。前期不少城投公司以融資為主導，通過(guò)多渠道融入大量資金投入城市，產(chǎn)生了較大的債務(wù)。依托投資開(kāi)發(fā)所形成的運營(yíng)性業(yè)務(wù)規模較小、成長(cháng)性較弱。

最后，城投公司的業(yè)務(wù)市場(chǎng)化程度低，盈利能力弱。當前城投公司業(yè)務(wù)開(kāi)展主要還是依托政府投資開(kāi)發(fā)計劃進(jìn)行。城投公司投資的項目收益較低、甚至沒(méi)有收益，公司自身盈利能力非常弱，業(yè)務(wù)規模較小，其報表中反映的利潤指標往往是政府通過(guò)財政補貼或報表合并的方式形成的。根據一項對全國平臺公司100強的研究分析，100強平臺公司的平均營(yíng)業(yè)收入為18億左右，經(jīng)營(yíng)利潤較低。

02.城投公司業(yè)務(wù)選擇評估模型構建

作為獨立的經(jīng)濟主體，判斷城投公司是否適合進(jìn)入某一業(yè)務(wù)領(lǐng)域，主要取決于兩方面的因素：

一是擬進(jìn)入領(lǐng)域是否具有良好的業(yè)務(wù)增長(cháng)前景，即市場(chǎng)增長(cháng)率；

二是公司的核心競爭力與擬開(kāi)展業(yè)務(wù)的關(guān)鍵成功因素的匹配性如何。

城投公司只有選擇具有良好市場(chǎng)增長(cháng)前景，關(guān)鍵成功因素與核心競爭力匹配性高的業(yè)務(wù)，實(shí)施多元業(yè)務(wù)組合才能取得成功。業(yè)務(wù)增長(cháng)前景由相關(guān)的市場(chǎng)價(jià)值集中度和市場(chǎng)成熟度來(lái)衡量。市場(chǎng)價(jià)值集中度越高，市場(chǎng)越成熟，企業(yè)越不適宜選擇過(guò)多的業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)。

當前我國城建領(lǐng)域市場(chǎng)成熟度較低，市場(chǎng)價(jià)值集中度不高，比較適合進(jìn)行多元化經(jīng)營(yíng)。另外，企業(yè)的資源能力也決定了企業(yè)從事某項業(yè)務(wù)所可能實(shí)現的價(jià)值，企業(yè)在某項業(yè)務(wù)上的資源能力越強，說(shuō)明企業(yè)在這項業(yè)務(wù)上的相對能力就較強。城投公司的多元化維度和規模主要由這兩種因素決定，如圖2所示：

城投公司的業(yè)務(wù)按照業(yè)務(wù)增長(cháng)前景可以大致歸為四類(lèi)：規避區、兩個(gè)調整區和主業(yè)區。規避區中的業(yè)務(wù)企業(yè)能力較差，同時(shí)市場(chǎng)潛力也差，城投公司不應從事該類(lèi)業(yè)務(wù)。

調整區1中，雖然城投公司目前在這方面的業(yè)務(wù)能力較差，但卻有較好的增長(cháng)前景，公司應適時(shí)進(jìn)行調整；如果市場(chǎng)吸引力足夠大，則設法強化這方面的能力，比如通過(guò)并購重組獲取這方面的能力；否則考慮放棄該業(yè)務(wù)，如進(jìn)行業(yè)務(wù)剝離。

在調整區2中，城投公司在該業(yè)務(wù)上能力較強，但潛在的市場(chǎng)空間卻有限，公司也應當做出調整；如果集中資源能夠搶占競爭對手的市場(chǎng)，則應積極進(jìn)入該業(yè)務(wù)領(lǐng)域，否則看這種能力是否能夠轉移，如果不能轉移，在盈利的情況下繼續經(jīng)營(yíng)。

主業(yè)區是城投公司發(fā)展追求的目標，公司在該業(yè)務(wù)上具有較強的能力，同時(shí)該業(yè)務(wù)又有非常好的增長(cháng)前景。如果出現在主業(yè)區的業(yè)務(wù)越多，業(yè)務(wù)之間差別又不太懸殊，公司可選擇采用較高維度的多元化模式。

03.城投公司業(yè)務(wù)選擇評估模型應用

在很多情況下，城投公司的業(yè)務(wù)選擇是由政府賦予的職能定位決定的。城投公司隨著(zhù)城市化進(jìn)程的推進(jìn)，其自身業(yè)務(wù)選擇也會(huì )隨之變化。但公司業(yè)務(wù)一旦確定下來(lái)，投入該項業(yè)務(wù)的資源可能在短期內無(wú)法轉換。即使從目前來(lái)看，該業(yè)務(wù)不再具有吸引力，但沉沒(méi)的成本迫使公司不能簡(jiǎn)單放棄了事。因此，如果公司認為某項業(yè)務(wù)時(shí)效較強而轉移成本又較高時(shí)，一般選擇比較靈活的小規模經(jīng)營(yíng)。如果行業(yè)較為持久，同時(shí)轉移成本又較高 ，那么大規模投資的企業(yè)往往會(huì )起到阻止其他企業(yè)進(jìn)入的作用，尤其是進(jìn)入資本要求較高的行業(yè)。城建業(yè)務(wù)市場(chǎng)屬于利潤較低，競爭不夠充分，只要城投公司的資源能力相應集中，一般會(huì )采取極低維度的多元化（包括專(zhuān)業(yè)化）模式。

另外，利用“企業(yè)資源能力——市場(chǎng)價(jià)值集中度”理論，我們也可以很好地解釋在經(jīng)濟發(fā)達地區，為什么很多城投公司偏好多元化。很多城投公司都缺乏經(jīng)營(yíng)性資源，因此公司的資源能力傾向于利用機會(huì )性能力資源，如利用與政府之間的關(guān)系，在開(kāi)辟新業(yè)務(wù)方面具有很強的優(yōu)勢，并且在這些發(fā)達地區，新業(yè)務(wù)一般都具有廣闊的增長(cháng)空間。因此，城投公司傾向于擴展多元化維度。

但又由于經(jīng)濟環(huán)境的速變性和企業(yè)資源能力向更具吸引力新業(yè)務(wù)的轉移，原來(lái)的高增長(cháng)業(yè)務(wù)逐步過(guò)渡到調整區1。這種機會(huì )型多元化模式往往不是基于經(jīng)營(yíng)性資源。所以，其多元化模式一般是多鏈條多元化模式。擁有剩余資源尤其是資金或流動(dòng)性很強資源的城投公司在一個(gè)充滿(mǎn)機會(huì )的環(huán)境中，也會(huì )傾向于采取多鏈條多元化的戰略，這些流動(dòng)資源在新機會(huì )上的效能一般比追加在現有業(yè)務(wù)上的要大，而新機會(huì )的市場(chǎng)前景一般也較好，所以，很容易被企業(yè)評估為新主業(yè)而納入企業(yè)的戰略規劃中。

對于經(jīng)濟欠發(fā)達地區，城投公司資金匱乏，直觀(guān)理解是企業(yè)無(wú)力開(kāi)展多元化經(jīng)營(yíng)。根據業(yè)務(wù)選擇與評估模型，資金匱乏的城投公司，在非相關(guān)的新業(yè)務(wù)領(lǐng)域，公司的資源效能很小，可用的資源量也非常有限。因此，新業(yè)務(wù)主要分布在調整區1，現有業(yè)務(wù)則分布在調整區2或主業(yè)區。如果公司的資源能力向調整區1轉移存在困難，那么公司會(huì )調整現有的業(yè)務(wù)結構，向主業(yè)區業(yè)務(wù)轉移，剝離雖有良好市場(chǎng)前景但企業(yè)資源能力較弱和企業(yè)資源能力較強但市場(chǎng)前景不太樂(lè )觀(guān)的業(yè)務(wù)，把資源能力集中在相對有潛力且具有一定核心競爭力的業(yè)務(wù)。

城投公司內部資源在各業(yè)務(wù)上的動(dòng)態(tài)配置，實(shí)際上還是來(lái)源于各業(yè)務(wù)在企業(yè)資源能力和業(yè)務(wù)增長(cháng)前景上的分布。為了直觀(guān)和便于操作，我們用市場(chǎng)增長(cháng)率來(lái)代替業(yè)務(wù)增長(cháng)前景，企業(yè)資源在業(yè)務(wù)之間的流動(dòng)及業(yè)務(wù)發(fā)展軌跡如圖4所示，細線(xiàn)箭頭表示業(yè)務(wù)的生命周期，寬箭頭表示資源的流動(dòng)方向。

業(yè)務(wù)開(kāi)始都是企業(yè)資源能力較弱，市場(chǎng)增長(cháng)率很強，企業(yè)會(huì )注入資源；然后業(yè)務(wù)的企業(yè)能力變強，市場(chǎng)增長(cháng)率會(huì )很高，企業(yè)繼續投入資源。但過(guò)了高增長(cháng)期之后，該業(yè)務(wù)的增長(cháng)率會(huì )降低，降低的原因是由于市場(chǎng)競爭者增多導致的。如果企業(yè)處于比較劣勢的地位，那么業(yè)務(wù)就會(huì )處于負增長(cháng)，企業(yè)就應從中抽取資源投入有潛力或增長(cháng)趨勢正強勁的業(yè)務(wù)。該業(yè)務(wù)的企業(yè)能力隨著(zhù)資源的逐漸減少，業(yè)務(wù)能力弱化，企業(yè)進(jìn)入第三象限，直至該業(yè)務(wù)消亡。

如果企業(yè)業(yè)務(wù)長(cháng)期處于第一象限的位置，那么企業(yè)可以考慮在一定時(shí)期內對其進(jìn)行專(zhuān)業(yè)化；如果業(yè)務(wù)長(cháng)期處于第二象限的位置，即靠企業(yè)自身能力無(wú)法支撐該業(yè)務(wù)，則需考慮以建立戰略聯(lián)盟或出售專(zhuān)利技術(shù)的方式實(shí)現其價(jià)值；如果業(yè)務(wù)長(cháng)期處于第三象限，則應考慮通過(guò)轉移資源能力，退出該業(yè)務(wù)；而如果業(yè)務(wù)長(cháng)期處于第四象限，若資源轉移成本較低，則城投公司應通過(guò)資源重新配置，開(kāi)辟新業(yè)務(wù)，否則在盈利的情況下繼續經(jīng)營(yíng)。

04.小結

作為我國城市建設發(fā)展的主力軍之一，城投公司在城鎮化進(jìn)程中發(fā)揮著(zhù)重要作用，其獨特的政府背景和職能定位，決定了其業(yè)務(wù)范圍必然圍繞城市開(kāi)發(fā)及運營(yíng)展開(kāi)，進(jìn)行相關(guān)多元化業(yè)務(wù)拓展。結合業(yè)務(wù)選擇模型，城投公司的業(yè)務(wù)選擇應依托自身的資源狀況，發(fā)揮資源整合能力，積極布局市場(chǎng)前景好的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域。

城投公司要長(cháng)期地存在和發(fā)展下去，必須在不同的發(fā)展階段進(jìn)行不同的業(yè)務(wù)組合。不僅要保證資源在單個(gè)業(yè)務(wù)系統內的增值循環(huán)，還應確保各個(gè)業(yè)務(wù)系統之間的轉移和配置的流暢性。因此，城投公司各系統專(zhuān)用性資產(chǎn)越少，越具備發(fā)展多元化的優(yōu)勢。